Telekommunikasjon er en praksis der en ansatt jobber på et sted - ofte hans eller hennes hjem - som er fjernt fra det faktiske forretningsområdet der han / hun er ansatt. I henhold til denne ordningen opprettholder den ansatte nærkontakt med kolleger og veiledere via forskjellige former for datamaskin, Internett og kommunikasjonsteknologi (dvs. elektronisk post, telefon, datanettverk, etc.)
Fremskritt med kommunikasjonsenheter og datanettverkssystemer har gjort det mulig for flere å jobbe fra avsidesliggende steder og for fjernsamarbeid å bli et stadig mer gjennomførbart alternativ for mange selskaper. I løpet av 1990-tallet økte antallet selskaper som tilbyr ansatte muligheten til å distansere - om ikke heltid, på deltid - raskt og ble veldig populært i noen bransjer. I følge Bureau of Labor Statistics, i en rapport med tittelen ganske enkelt Fjernarbeid , data de samler inn i gjeldende befolkningsundersøkelse, identifiserer ikke telependlere som sådan. Dette gjør det vanskelig å få tydelig statistikk om størrelsen på arbeidsstyrken for telearbeid. Ytterligere kompliserende oppgaven med å telle telependlere er det faktum at mange telependlingsordninger er uformelle i motsetning til formelle avtaler for telependling. Uformell fjernarbeid innebærer periodisk arbeid hjemmefra slik prosjekter eller familiebehov tilsier. Formelle telependlingsordninger er de der en ansatt regelmessig jobber fra et sted utenfor stedet.
I følge Bureau of Labor Statistics-rapporten tilhører de fleste telependlere en av fire store yrkesgrupper. Disse brede yrkeskategoriene inkluderer profesjonelle spesialister, ledere, administrative medarbeidere og ledere. Fra et industrielt synspunkt står tjenesteindustrien over alle andre når det gjelder antall telependlere den benytter. Spredningen av fjernarbeid var så populær på 1990-tallet at mange spådde at antallet ville fortsette å vokse raskt. Men lavkonjunkturen i 2001 bremset veksten. Og som Kiplinger-brevet forklarer, 'telearbeid mister en viss appel og legger løgnen til prognoser om at rundt 70 millioner amerikanske arbeidere innen 2006 ville slutte å gå til kontorer. En grunn: Telekommunikasjon maksimerer seg i bransjer som er mest åpne for det, publisering, telekom, økonomi, hvor nesten alle som allerede kan gjøre '| Det tøffe økonomiske klimaet demper også ansattes iver, Arbeidere frykter at det å være ute av syne gjør dem mer sårbare for permitteringer. Arbeidsgivere som trimmer kontor- og flyttingskostnader blir likevel lokket. '
FORDELER MED TELECOMMUTING
Både arbeidsgivere og arbeidstakere har i mange tilfeller funnet at fjernarbeid er en gjensidig fordelaktig ordning. Talsmenn siterer spesielt flere positive faktorer:
Lykkeligere ansatte . Telekommunikasjonsordninger kan hjelpe arbeidstakere til å realisere en generell forbedring av deres personlige 'livskvalitet'. De unngår lange, stressende pendler, og får dermed mer tid til lystige aktiviteter og mer fleksibilitet for foranderlige oppgaver som barne- og eldreomsorg.
Økt oppbevaring av verdsatte ansatte . Mange bedrifter mister arbeidstakere når de ansatte gjennomgår betydelige livsendringer, for eksempel å starte en familie eller flytte til en annen region eller stat på grunn av ektefellens karriere. Fjernarbeid er en måte som en bedrift kan være i stand til å fortsette å bruke tjenestene til en ellers utilgjengelig arbeidstaker. Det er også spioneringen som et verktøy som tillater arbeidstakere å minimere bruken av 'personlige dager' i tilfeller der de må være hjemme og ta vare på et sykt barn, etc.
vennskapskompatibilitet for steinbukken og væren
Økt produktivitet . Forretningsstudier og anekdotisk bevis tyder begge på at ansatte ofte er mye mer produktive hjemme, hvor avbrudd og møter ikke er distraksjoner. I stedet kan telearbeideren fokusere på jobben. Selvfølgelig er produktivitet hjemme direkte relatert til den ansattes nivå av selvdisiplin og evner.
Kostnadsbesparelser . Bedrifter kan ofte få betydelige besparelser i fasilitetskostnader som kontorlokaler og parkeringsplasskrav når medarbeiderne pendler.
Ulemper ved telekommunikasjon
Men mens fjernsynsprogrammer har vært svært vellykkede for mange bedrifter i alle former, størrelser og bransjerettinger, er det potensielle fallgruver knyttet til dem. Vanlige siterte ulemper inkluderer følgende:
Mangel på tilsyn . Direkte tilsyn med fjernarbeidere er ikke mulig.
Nedsatt produktivitet . Noen mennesker er ikke i stand til å være produktive i hjemmearbeidsinnstillinger, verken på grunn av distraksjoner i familien eller deres egen begrensede kapasitet til å fokusere på oppgaver når mer behagelige aktiviteter (sykling, hagearbeid, ser på tv osv.) Vinker.
Kostnad for ekstra sikkerhetskrav . Telekommunikasjonsordninger krever vanligvis en eller annen form for ekstra åpenhet i selskapets datanettverk. Derfor må det tas ytterligere skritt for å sikre nettverk på måter som tillater ekstern tilgang av noen mens de beskytter mot uønskede inntrengere. Disse tiltakene krever en kostnad som kanskje ikke kreves hvis ansatte ikke jobbet eksternt.
Isolering . Friheten til å jobbe alene kommer med en pris, nemlig isolasjonsbyrden. Noen mennesker takler denne kompromissen lettere enn andre. Delvise distansearbeidsordninger, der den ansatte tilbringer en del av hver uke (1-3 dager) på kontoret og resten jobber hjemmefra, kan noen ganger være et effektivt middel til å løse dette problemet.
hvor høy er James White
Erosjon av bedriftskultur og / eller avdelingsmoral . Mange virksomheter inkluderer visse ansatte som har stor positiv innvirkning på det rådende kontormiljøet. Når disse ansatte går inn i fjernarbeidsprogrammer, blir deres fravær ofte dypt følt av de ansatte som er igjen. I noen tilfeller kan denne avviket fra selskapets daglige virksomhet til og med ha en skadelig effekt på operasjonens samlede kultur.
Tap av 'brainstorming' -evne . I informasjonsalderen er mye av verdien til produksjonsprosessen i form av 'kunnskap', og spredning av nøkkelmedarbeidere kan gjøre det mindre like at disse kunnskapsrike arbeidstakerne vil samhandle kraftig som en del av den normale daglige utvekslingen i en arbeidsplass. Den uformelle sprettingen av ideer er vanskelig, eller til og med umulig, uten ansikt til ansikt kontakt fra en felles arbeidsplass.
Opplevd skade på karrieren . En vanlig oppfatning blant ansatte i bedrifter som omfavner telearbeidsalternativer, er at telependlere blir plassert dårligere når det gjelder karriereutvikling og mulighet. Visstnok kan noen profesjonelle veier - for eksempel veilederstillinger - være stengt for arbeidstakere som ønsker å fortsette fjernarbeidet, men arbeidsgivere bør gjøre sitt ytterste for å unngå at et perspektiv 'ute av syne, ute av sinnet' tar form.
Juridisk sårbarhet . Noen analytikere har uttrykt bekymring for at noen arbeidsgiveransvarsproblemer med hensyn til telependling ennå ikke er avgjort. De siterer spørsmål som arbeidsgiveransvar for hjemmekontorulykker i henhold til vanlig lov; anvendeligheten av arbeidsgivers forsikringsdekning når de jobber hjemme; og ansvar for utstyr som er lokalisert i hjemmet, spesielt spesielt.
INSTITUTERE ET TELEKOMMUTERINGSPROGRAM
Eksperter siterer flere nøkkelelementer for å lage og opprettholde en vellykket telependlingspolicy i virksomheten din. For det første bør bedriftseiere og / eller ledere sørge for at et slikt program faktisk vil være til nytte for selskapets evne til effektivt å møte de ulike operasjonelle behovene. For eksempel krever noen stillinger en omfattende tilstedeværelse på stedet. Disse spenner fra lederstillinger til de der ansikt til ansikt kommunikasjon med klienter eller andre medlemmer av arbeidsstyrken er viktig. Konsulenter oppfordrer arbeidsgivere til å vurdere forslag til fjernsamarbeid for hver enkelt stilling, i stedet for å ta i bruk parametere for en størrelse som passer alle.
Bedrifter bør også utføre omfattende undersøkelser før de kjøper og implementerer ny teknologi som er nødvendig for å innføre et telependlingsprogram. Informasjonsteknologipersonell kan være spesielt nyttig når det gjelder å utforme programretningslinjer og forutse fjernarbeidernes behov på arbeidsplassen. I tillegg bør du vurdere virkningen av fjernarbeid på andre avdelinger, både når det gjelder driftseffektivitet og moral.
hvilket tegn er 15. juli
Bedriftseiere bør utarbeide spesifikke retningslinjer og retningslinjer for ethvert fjernarbeidsprogram. Disse retningslinjene kan avgrense rapporteringsretningslinjer, leveringsplaner for fullføring og innlevering av arbeid, utvalgte timer der ansatt garanterer tilgjengelighet, kriterier for evaluering av ansattes ytelse og evalueringskriterier for telearbeid. Når et slikt program er på plass, er det viktig at det overvåkes aktivt. Analytikere oppfordrer bedriftseiere og ledere til å opprettholde åpne kommunikasjonslinjer med fjernarbeidere, slik at problemer kan løses i tide.
Til slutt må bedriftseiere og ledere erkjenne at noen ansatte er bedre egnet enn andre til å trives i et fjernarbeidsprogram. Potensielle arbeidstakere bør være selvmotiverte; selvdisiplinert; og besatt gode problemløsningsferdigheter og kommunikasjonsevner (både skriftlige og muntlige). De bør også ha et hjemmemiljø som gjør det mulig for dem å opprettholde eller overstige produktivitetsnivået de oppnår i et kontor.
BIBLIOGRAFI
Bray, Laura. 'Tenk på alternativene.' Foreningsledelse . November 1999.
sol og måne i kreft
Dunham, Kemba J. 'Telecommuters' Lament: Once Touted as the Future, Work-at-Home Situations Mister Favour with Employers. ' Wall Street Journal . 31. oktober 2000.
'Fleksibel arbeidspraksis øker suksess.' Leadership and Organization Development Journal . Februar-mars 1997.
Gillentine, Amy. 'Telecommuting er fremdeles langt fra det vanlige.' St. Charles County Business Record . 6. mai 2006.
McNeely, Kevin. 'Fallgruver på en elektronisk arbeidsplass.' Providence Business Journal . 27. mars 2000.
Naylor, Mary A. 'Det er ingen arbeidsstyrke som hjemme: Vil du bidra til å beholde jobber i dette landet, betjene kundene bedre og redusere kostnadene dine? Fjernarbeid lar bedrifter tappe et dyktig, men underutnyttet talentbasseng. ' Business Week Online . 2. mai 2006.
'Telekommunikasjonstrender.' Kiplinger-brevet . 6. desember 2002.
US Department of Labor. Bureau of Labor Statistics. Mariani, Mattthew. 'Pendling.' Yrkesmessig Outlook kvartalsvis . Høst 2000.
