Målstyring er en teknikk som primært brukes til personalledelse. I sin essens krever det bevisst målformulering i perioder (som neste kalender eller forretningsår); mål blir registrert og deretter overvåket. Ledelsesguruen Peter Drucker (1909—2005) underviste først og beskrev deretter teknikken i en bok fra 1954 ( Praksisen med ledelse ). I Druckers formulering ble teknikken kalt 'ledelse av mål og selvkontroll', og Drucker så det som en av formene for 'administrerende ledere.' Det ble populært på 1960-tallet, da forkortet som MBO, de 'selvkontrollerte' delene mer eller mindre forsømte, i det minste i å snakke om emnet. Den opplevde både en oppadgående og nedadgående drift: den ble anvendt på organisasjonen som helhet og på ansatte under ledelsesnivået også, slik at mange ansatte arbeidet i mange selskaper og fortsatt arbeider, minst en gang årlig, med å formulere mål. Det var og forblir en aktivitet som hovedsakelig praktiseres i store selskaper, selv om den spredte seg på 1970- og 80-tallet til mellomstore organisasjoner, kommersielle og andre. På midten av 2000-tallet blir det sett på i mange kretser som en litt datert teknikk som ikke er godt tilpasset de raske endringene og usikkerhetene i en dynamisk informasjonsalder. Imidlertid fortsetter den å ha engasjerte og entusiastiske støttespillere. I dagens praksis har det også gjennomgått endringer og forbedringer.
MBO GRUNNLEGGENDE
Planlegging er det sentrale konseptet som støtter MBO i den forstand at enkeltpersoner og organisasjoner gjør det bedre ved å formulere mål enn bare ved å jobbe eller bo alene - bare å svare på kriser og hendelser. Hvis en organisasjon har klare målsettinger og ledere og ansatte har satt seg mål som støtter og harmoniserer med selskapets mål, vil en koordinering og orkestrering av bevisste motiver være drivkraft for virksomhetsaktiviteten. Dermed flytter målstyring bedriftsplanlegging nedover slik at den blir oversatt til personlige mål. Men MBO ble alltid formulert som en kollektiv og overvåket aktivitet i stedet for som en personlig disiplin - nettopp slik at målene kunne koordineres. Målsetting er en årlig øvelse. Den ansatte blir bedt om å sette seg fem til ti personlige mål; ideelt sett bør disse være målbare på en eller annen måte. Mål diskuteres med veileder ett nivå opp. Hvis målene er for vage eller for enkle, må den ansatte prøve på nytt. Mål fastsettes deretter skriftlig. Til slutt utføres periodiske gjennomganger av prestasjoner mot mål, og lederen vurderer den ansatte. Belønningssystemer er bygget opp mot å nå målene.
MBO ble eldre i en tid med forandring og gjæring i USAs ledelseshistorie, med selskaper som deretter svarte på den dramatiske økningen i japansk industri og Japans kommersielle invasjon - mest synlig i bilmarkedet. For å være sikker på at japansk forretningskultur hadde andre røtter enn den amerikanske; den hadde sin opprinnelse i stammeforeninger og inneholdt en veldig lojal arbeidsstyrke, den sistnevnte støttet uten tvil av Japans praksis for livstidsarbeid. I mellomtiden hadde det amerikanske systemet, basert på den kreative energien til gründeren, utviklet seg til veldig store og byråkratiske organisasjoner. I dette miljøet ble japanske teknikker beundret og etterlignet - under ledelse av MBA-programmer i handelshøyskoler. 'Quality Circles' dukket opp og selskaper vedtok numerisk kvalitetskontroll - en japansk teknikk japanerne hadde lært av en amerikaner, Dr. W. Edwards Deming, og deretter perfeksjonert. Sammen med disse metodene kom markedsføringen av andre innovasjoner, alt basert på overbevisningen om at lojalitet kunne trent og engasjement indusert: fangstfraser som 'lærende organisasjon', 'total kvalitetskontroll', 'teamledelse', 'matrisestyring' 'reengineering' og 'empowerment' oppstod i dette miljøet med bataljoner av konsulenter og guruer i virksomheten for å lære veien.
hvilket tegn er 3. april
Fordeler og ulemper
Det grunnleggende konseptet som ligger til grunn for målstyring er basert på visdom: 'Hvis du ikke vet hvor du skal, kommer du absolutt ikke dit.' I enhver form for kompleks aktivitet er planlegging bra - det være seg et bryllup eller en ny produktinnføring. Høyt motiverte individer har bevisste mål, forfølger dem med konsentrasjon og hviler ikke før målene deres er oppfylt. Effektive individer har oppgavelister — på papirlapper, på personlige digitale assistenter (PDAer) eller i hodet. På en måte er MBO ganske enkelt utvidelsen av oppgavelisten til en lengre periode med noen få ytterligere forbedringer: målene skal være presise og målbare på noen måte. Å oppdage et mål i seg selv fører til nærmere oppmerksomhet mot målet. Hvis målet er bredt og vagt ('Større kundetilfredshet') på jakt etter en måling, kan det avgrenses til ('Reduser produktretur med 80 prosent') - hvilket mål vil da mer rette fokuset mot selskapets kvalitetsproblemer eller dårlig emballasje. Fokusert, målstyrt aktivitet gir alle mulige fordeler, ikke minst mer effektiv bruk av ressurser, spart tid og også høyere moral. Omvendt kan selskaper og enkeltpersoner som bare 'går med strømmen' finne seg selv 'feid bort'. Man kan si at effektive ledere og ansatte praktiserer MBO bevisst eller ikke.
De negative sidene ved MBO skyldes hovedsakelig den mer eller mindre tankeløse og mekaniske - og grossist - anvendelsen av teknikken. MBO ble og blir fortsatt introdusert som en øvelse fra toppen og deretter administrert av tallene. Ofte kreves det at ansatte med relativt smale og rett frem stillingsbeskrivelser (ikke bare ledere) klør seg i hodet og kommer med et nøyaktig fast antall mål. Hvis teknikken ikke passer godt i stillingsbeskrivelsene - hvis de eneste rimelige målene ansatte kan komme med er omskrivninger av oppgaver de uansett burde gjøre - blir øvelsen et ritual. Grupper av mennesker vet instinktivt når en teknikk er pro-forma. Av denne grunn resulterte øvelsene i mange organisasjoner i at detaljerte mål ble registrert på papir og arkivert i notatbøker for å bli glemt rutinemessig. Erfaringen har vist at MBO fungerer rimelig bra der ledelsen leder og aktivt fremmer måloppnåelse. Men i slike situasjoner er det vanskelig å vite om det var MBO-programmet eller ledelse som faktisk oppnådde resultatene.
Rodney Brim, administrerende direktør i Performance Solutions Technology, LLC, og en kritiker av MBO, identifiserte fire grunner til svakheten ved MBO-teknikken. Han mente at metoden gikk ned i markedsnedgangen på begynnelsen av 1990-tallet da 'nedbemanning', 'riktig størrelse' og andre mestringsmekanismer fanget ledelsens oppmerksomhet. `` Med oppgangen til markedet og begynnelsen av internettgullet på internett, '' skrev Brim, `` målstyring gled lenger inn i fortiden. Begrepet 'ledelse' i seg selv syntes å miste en følelse av overbevisende interesse. Rikdommer ble skapt basert på teknologi, på anskaffelser, på noe nytt, på tilknytning til WEB, ikke (for himmelens skyld) styring av arbeidseffektivitet. ' Brims oversikt over svakheter inkluderer følgende punkter:
- Vekt på målsetting i stedet for å lage en plan.
- Undervurdering av miljøfaktorer, inkludert tilgjengelige ressurser eller fraværende, og den avgjørende rollen som ledelsesdeltakelse (allerede omtalt ovenfor).
- Utilstrekkelig oppmerksomhet mot uforutsigbare beredskaper og sjokk - som noen ganger gjør mål irrelevante.
- Endelig en forsømmelse av menneskets natur.
Når det gjelder det siste punktet, skrev Brim: 'Mennesker over hele verden setter mål hvert år, men følger dem ikke til fullføring. Man kan anta at dette er standardmålet som følger gjennom atferd. ' Brim påpeker at virksomheten er godt klar over denne tendensen, en grunn til at 'treningsklubber' ¦ forutsigbart selger flere medlemskap i løpet av året enn de planlegger å støtte gjennom året. Den problematiske antagelsen er at hvis du klarer deg etter mål og mål, vil direkte rapporter og teammedlemmer organisere arbeidet sitt rundt det du klarer, f.eks. de samme målene og målene. '
MBO OG SMÅ VIRKSOMHETER
Eieren av småbedrifter som har en vag følelse av at hans eller hennes virksomhet kan være i drift, vil kanskje se på ledelse etter mål som en måte å gjenopplive fokus. Eieren vil sannsynligvis ha nytte av å lese en eller to bøker om emnet, inkludert Drucker sitt eget arbeid, tilgjengelig i pocket - og deretter prøve metoden på seg selv. MBO ble opprinnelig konseptualisert som et styringsverktøy for ledere - lederne antas å være iboende motivert. MBO fungerer bra når prinsippene er det internalisert . Det har en tendens til å mislykkes når det pålegges. De store fordelene ligger i planleggingen det krever. Når det gjelder småbedrifter, faller bedriftsplaner og eierens personlige planer ofte sammen, og gir dermed MBO ideelt omfang. Kravet om å formulere målbar mål er en god disiplin. Og å 'jobbe planen' med 'selvkontroll' brukt, kan gi ganske konkrete fordeler. Erfaring med denne teknikken, mer enn 50 år gammel og teller, indikerer at engasjert ledelsesengasjement er viktig for å lykkes. Hvis MBO fungerer bra for eieren, kan eierens egen entusiasme virke smittende på andre ledere i virksomheten. Bruk av teknikken utover noen få nøkkelledere er mer problematisk.
er johnny mathis i et forhold
BIBLIOGRAFI
Batten, Joe D. Beyond Management by Objectives: A Management Classic . Ressurspublikasjoner, desember 2003.
Brim, Rodney. 'En styring etter målhistorie og evolusjon.' Performance Solutions Technology, LLC. Tilgjengelig fra http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . 2004.
Drucker, Peter F. Praksisen med ledelse . Utgave på nytt. Collins, 26. mai 1993.
Weihrich, Heinz. 'En ny tilnærming til MBO.' Management World . Januar 2003.
kreft og skorpion kompatibilitet vennskap
