En fascinerende Cornell University studerte for noen år tilbake fant ut at mennesker som er inhabil, har en tendens til å dramatisk overvurdere sin kompetanse, og folk som virkelig er ganske kompetente, har en tendens til å undervurdere prestasjonen.
Dette gir en viss fornuft: Når alt kommer til alt, hvis du er inhabil, er det mer sannsynlig at du ikke er i stand til å være kompetent selvvurdering (eller vurdere menneskene du sammenligner deg med). Som forskerne skriver: 'Ikke bare når de feilaktige konklusjoner og tar uheldige valg, men deres inkompetanse frarøver dem muligheten til å innse det.'
Og hvis du er kompetent, har du en tendens til å anta at andre presterer på et nivå som ligner på ditt (siden du ikke kan forestille deg hvorfor de ikke ville vært det, siden du ofte er saklig om måten du opererer på). I tillegg er en del av kompetansen å være klar over dine mangler, noe som kan gjøre det vanskelig å se tydelig at arbeids- og arbeidsvanene dine faktisk er ganske fantastiske.
Denne studien har interessante implikasjoner for ledere. For det første forsterker det ideen om at dumåvære eksplisitt med ansatte som ikke oppfyller dine forventninger - spesielt om alvorlighetsgraden av problemet og hva de mulige konsekvensene er. Altfor ofte antar ledere at ansatte må vite når de står i fare for å få sparken, gitt alle advarslene og de alvorlige samtalene som er rettet mot deres vei, og slik at ledere ikke staver det ut ... og da blir de ansatte sjokkerte når de får sparken. Lederne er forvirret av denne overraskelsen, siden de ansatte burde ha sett den komme.
Men i virkeligheten kan det hende at en ansatt med lav ytelse kanskje ikke har forstått at den negative tilbakemeldingen han eller hun hadde mottatt, var en stor avtale, spesielt hvis personen også hadde hørt negativ tilbakemelding fra tidligere sjefer, men ikke hadde fått sparken og dermed ikke ikke behandle de nylige seriøse samtalene som et faretegn. Så ledere bør forplikte seg til å si ordene: 'Jeg må advare deg om at jobben din er i fare hvis du ikke forbedrer deg.' Ikke anta at en ansatt vet det. Hvis en person er så inhabil som du bekymrer deg for at han eller hun kan være, er det en god sjanse for at personen ikke aner.
I tillegg bør ledere tenke på baksiden av dette: Vet de beste medarbeiderne hvor mye du verdsetter dem? Ofte bekymrer flotte ansatte seg og bekymrer seg for om lederne deres er fornøyde med arbeidet sitt, fordi lederne deres ikke eksplisitt har fortalt dem hvor bra de har det. Det er stor fordel med å sørge for at høypresterende vet at du ser på dem som høyt presterende - det har en tendens til å heve moralen, få dem mer investert i teamet ditt, gjøre dem generelt lykkeligere på jobben og generere mer av oppførselen du vil se.
