I riktig sammenheng er selv små lag i stand til global dominans.
Supercell er et eksempel på dette. Det Helsingfors-baserte spillselskapet på 1,7 milliarder dollar er den kreative enheten bak Clash of Clans, det mest inntektsbringende iPad-spillet i 122 land i fjor. Det er også et sted der 160 ansatte jobber lykkelig i små, uavhengige team.
Alt dette er grunnen til at Supercells kultur får søkelyset i Hvorfor skal noen jobbe her? den nylig utgitte boka av professorene i London Business School Rob Goffee og Gareth Jones. Forfatterne siterer Supercell som det sjeldne selskapet hvis arbeidere balanserer en 'indie' følelse av kreativ frihet med markedets krav om hit-spill.
Jones sammenligner Supercells kultur med Motown Records i sin storhetstid. Motown-grunnlegger Berry Gordys mål var å skape en trygg atmosfære for ideer og tanker - uten å miste forretningsmålet: å overbevise forbrukerne om å kjøpe platen, selv om det var med deres siste dollar.
Hvordan gjorde Supercell bli Motown for moderne spill? Jones krediterer medstifter og administrerende direktør Ilkka Paananen for å ha gjort beinarbeidet. Da Supercell bare hadde 55 ansatte, satte Paananen seg ned med hver for en prat. Han spurte: Hvorfor liker du å jobbe her? Hva liker du ikke?
Ansattes svar dannet grunnlaget for Supercells seks trosretninger . Tibor Toth, senior QA-ingeniør i Supercell, sa til Goffee og Jones: 'Ingen mantraer på veggene her, ingen store ord om bedriftskulturen. Vi fokuserer på det som virkelig betyr noe - selve spillutviklingen. Og ærlig talt lever vi drømmen. '
Her er Supercells seks kulturelle verdier:
1. Liten er vakker.
Med de rette personene og teamkjemien, tror vi små lag kan produsere de beste spillene og de største resultatene.
2. Full gjennomsiktighet.
Alle våre tall, data og planer om virksomheten - gode og dårlige - deles med alle. Den frie informasjonsflyten forbedrer kommunikasjon, beslutningstaking, tillit og moral.
3. Null byråkrati.
Disse små, uavhengige teamene er kvikke og beveger seg veldig fort, så det er viktig å fjerne hindringer som kan komme i veien for dempe dem.
hvordan få en steinbukken mann tilbake igjen
4. Ekstrem uavhengighet.
Små lag alene er ikke nok. Disse lagene må ha friheten til å ta raske avgjørelser og ta risiko.
5. Stolthet i håndverk.
Selv om teamene våre beveger seg raskt, prøver vi hardt å aldri gå på akkord med kreativitet eller kvalitet. Våre spillere deler sjenerøst sin dyrebare tid med oss, og vi ønsker å gi tilbake favør ved å gi dem vanvittig morsomme spillopplevelser.
6. Ta vare på våre egne.
Topplønn, bransjeledende fordeler, balanse mellom arbeid og privatliv og en forpliktelse overfor hele mennesket er hemmeligheten til glade, høytytende mennesker. Og det er vårt engasjement.
Making It Scale
Selvfølgelig er det en ting å ha en kultur som denne når antall ansatte er relativt lite. Fra sin erfaring med å studere oppstart med sterke kulturer, foreslår forfatterne Supercell vil møte en stor utfordring som skalerer det kreative, indie-etoset over flere kontorer.
Jeg spurte Jones om det er et stort selskap med en ansatt-første kultur som Supercell kunne se på, som modell. Han siterte Novo Nordisk, den danske legemiddelgiganten hvis konsernsjef, Lars Rebien Sørensen, nettopp ble kalt Harvard Business Review er den beste administrerende direktøren i verden .
Nøkkelen til Sørensens suksess med Novo Nordisk er at han er 'besatt av organisasjonens kultur', sier Jones. 'Han ser ikke på kulturen som noe HR bygger. Det er sentralt i hva virksomheten er. ' Sørensen har også bidratt til å innpode verdier som overgår bunnlinjen. Under hans forvalter bringer selskapet rutinemessig inn diabetespasienter på besøk, slik at ansatte kan føle mer direkte hvordan millioner over hele verden ville lide uten medisiner.
Jeg lurte på om det var tilfeldig at både Supercell og Novo Nordisk er skandinaviske. Jones pekte på Sørensens reaksjon på å vinne HBS-prisen :
Jeg burde ha sagt i begynnelsen at jeg ikke liker denne forestillingen om den 'beste konsernsjefen i verden.' Det er et amerikansk perspektiv - du foretrekker individer. Jeg vil si at jeg leder et team som samlet skaper et av verdens beste selskaper. Det er forskjellig fra å være verdens best administrerende direktør - det er en veldig stor forskjell, spesielt i en virksomhet der tidslinjene er 20 eller 25 år. Du arver situasjonen fra forgjengeren. Du er kanskje den beste konsernsjefen i verden, men du kan arve en dårlig virksomhet. Eller den siste fyren brukte 15 år på å skape en bedre virksomhet, og når neste fyr tar over, blir han en helt.
Hvis det ikke er det du vil høre fra lederen din, hva er det?
