Den alt hørtes så enkelt og så sant ut.
'Voks eller dø.' 'Du må være virtuell.' 'Gå global.' 'Kapital er lett.' 'Alle er en gründer.' 'Teknologi gjør livet lettere.' 'Du må være på nettet i stor grad.'
jomfruhann og steinbukken hunn
Den nye økonomien på 90-tallet surret av slike mantraer for øyeblikket. Et kor av forretningsguruer proklamerte: 'Alt du vet er galt.' Erfarne selskapseiere og kunstløse oppstarter ble overtalt til å sette av erfaring og sunn fornuft til fordel for trenden du jour.
Hvis du ble feid av føttene av de fengende slagordene ovenfor. . . La oss si at du ikke var alene. Noen av de smarteste administrerende direktørene rundt ble også fanget opp av hypen som virvlet rundt disse nye forretnings imperativene.
Hvordan skjedde det? En gründer deler sin erfaring med Inc. seniorforfatter Susan Greco.
Myte: 'Grow or Die'
Konsernsjefen: Mike Sinyard
Firmaet: Spesialiserte sykkelkomponenter
Innkjøpet: 'Bygg kritisk masse eller bli etterlatt'
fjell sykkelpioner Mike Sinyard trodde han så fremtiden rulle mot ham.
Spesialiserte sykkelkomponenter - selskapet Sinyard grunnlagt i 1974 - hadde alltid tatt imot en hard kjerne av langrennsløpere og 'enduro' -kjørere som Sinyard selv. Men terrengsykkelbyggeren visste at det bare var så mange entusiaster der ute.
'Markedet konsoliderte seg, og vi bestemte oss for at vi trengte kritisk masse,' minnes Sinyard. For å konkurrere, skjønte han at han bedre kunne utvide selskapet til et stort, nasjonalt merke.
Sinyard innså at han trengte å gå inn på massemarkedet hvis han virkelig ville vokse. Så høsten 1995 rullet Specialized ut et eget merke, FullForce, og plasserte det i en rekke sportsvarekjeder.
'Vi trodde vi skulle ha et nisjemerke og et massemarkedsmerke,' sier han.
Men den nye strategien vekket vrede hos selskapets kjernekunde: de uavhengige sykkelbutikkhandlerne. Deres eneste konkurransefortrinn i krigen mot Wal-Marts i verden var å tjene entusiasten med bedre produkter som ikke var tilgjengelige andre steder. Med spesialisert beskjæring i fiendens midtgangen følte de seg forrådt.
'Vi var helvetes tilbøyelige til å vokse, og vi gikk bort fra vår rotverdi på' vær ikke større, vær bedre, 'sier Sinyard. 'Våre kunder ble veldig varme med oss og fortalte oss at de ikke likte det vi gjorde.'
Det gikk heller ikke bra med ansatte; de følte at det stred mot kulturen som Sinyard hadde skapt. Selv Sinyard selv var urolig da han en dag gikk inn i en superbutikk og så produktet hans klumpet inn med en gang med alkoholholdige drikker.
Så bare åtte måneder etter å ha kommet inn i massemarkedet, kom Sinyard og Specialized ut. Opplevelsen viste seg å være kostbar for Morgan Hill, California.
'Det var et enormt tap og en stor leksjon,' sier Sinyard. Det endte med at selskapet mistet flere millioner dollar på å utvikle merkevaren, øke og registrere logoen.
Men Sinyard brukte umiddelbart leksjonen. I sin nye misjonserklæring forpliktet han seg til å betjene 'fullserviceforhandlere og kresne syklister'. Specialists konsernsjef skrev også personlig et brev til forhandlere som ble skrevet ut i fagpressen - en pinlig, men helbredende offentlig forsoning.
'Konkurrenter kalte det' Mikes mea culpa-brev, 'minnes Sinyard.
Specialized har siden omgruppert og til og med vokst innenfor sin nisje: Salget har gått fra $ 150 millioner i 1995 til ca $ 170 millioner i dag.
Sinyard er ikke lenger bekymret for å bli fortært av noen større, men er trygg på kraften til sitt lille, men smidige selskap: 'Jeg sier, ta dem videre, vi er klare.'
(For 15 flere eksempler på gründere som ble villet av myter de trodde var sannheter, les 'Jeg ble forført av den nye økonomien' fra februar 1999-utgaven av Inc. )
Susan Greco er seniorforfatter for Inc. Blad.
