Entreprenører kan designe og innpode kulturer med samme hensikt som de gjør strategier, sier Ben Horowitz, medstifter og generell partner i Silicon Valley-risikokapitalfirmaet Andreessen Horowitz. I sin nye bok, Hva du gjør er hvem du er: Hvordan lage en bedriftskultur , Disseker Horowitz fire overraskende case-studier av ledere hvis uventede beslutninger og atferd kraftig omformet deres verdener. Eksemplene hans er Haitis Toussaint Louverture, som ledet det eneste vellykkede slaveopprøret; samuraien, skaperne av en streng kode som definerte det japanske samfunnet i 700 år; Djengis Khan, som erobret mer land enn noen annen i historien; og Shaka Senghor, som, mens han var i fengsel, grunnla en gjeng som betydelig påvirket institusjonens kultur.
Hva du gjør forklarer hvordan grunnleggere kan bruke leksjonene sine på vekstbedrifter. Inc. snakket med Horowitz om å bygge den kulturen du virkelig ønsker.
Inc. : Alle dine sentrale casestudier er av krigere, eller i det minste mennesker som lever med den konstante trusselen om voldelig død. Er det mulig å smi en kultur utenfor en slik digel?
Horowitz: Mye av volden i boka kommer fra historier som gjør klare ting som er relativt subtile. Det vil si: Hvordan påkaller lederens oppførsel - over tid og systematisk - oppførselen til hele organisasjonen? Hvis du ser på Sun Tzu [en kinesisk militærkommandant som også ble diskutert i boken], var det ikke folk som fulgte med under øvelsene hans, og som en konsekvens kuttet han hodet av dem. Det er veldig tøft. Men poenget var å la alle få vite at hvis vi ikke trener riktig, vil mange flere dø ute i felten. Det er en avklarende objektleksjon. Folk har andre teknikker for å flytte kultur, som Michael Ovitz hos Creative Artists som sier at vi alle skal ha på oss dresser for å skille kultur som en av et høyere nivå av profesjonalitet. De er åpenbart mer moderate.
Boken tar utgangspunkt i at kultur ikke er uforanderlig. Men siden kultur definerer selskaper, endrer ikke grunnprinsippene i fare?
Virksomheten endres når den vokser, og den mangler kanskje kulturelle elementer den trenger. Si at du er et bedriftsprogramvareselskap. Du kan starte med en slags distribusjonsmodell fra gratis nedlasting. Til slutt, for å gjøre større avtaler med større selskaper, trenger du en bedrifts salgsstyrke. Det krever en haster, konkurranseevne og presisjon som kanskje ikke var til stede tidligere dager.
Ledere lærer mye om seg selv og selskapene sine under tidlige kriser. Bør du vente med å definere kulturen din til du har vært gjennom litt helvete og høyt vann?
Du vil ikke starte for sent, fordi du ikke vil at kulturen din skal være helt tilfeldig. Men jeg er enig i at hvis du begynner for tidlig, vil du ikke vite hva du gjør. Og du blir nødt til å løse ting du trodde var en god idé, men så synes ikke at de fungerer i en organisasjonssammenheng. Jeg snakket med en gründer her om dagen som hadde denne bedriftsverdien av vennlighet. Men folk våpnet det. De gjorde det til 'Du kan ikke gi meg noen tilbakemeldinger fordi det er uvennlig.' Du får dumme sånne ting, og du må endre. Så begynn i det små og utvid når du går i motsetning til å prøve å definere enhver oppførsel fra jump street.
Du sier 'dyder' - samurai-begrepet for 'handlinger' - er viktigere enn verdier. Entreprenører snakker mye om verdier. Kaster de bort tiden sin?
hva som tenner en libra hann
Verdier er ambisjonen: den vi ønsker å være. Så spør du: Hvordan trenger vi å oppføre oss for å være den vi vil være? Det er vanskeligere. Og det er derfor det er så viktig å være presis og sette 'hvorfor' i verdiene dine. Uber hadde denne verdien: Gjør det rette. Jeg vet ikke hva som lå bak. Men i ansiktet forteller det deg ikke mye om hvordan du skal oppføre deg. Er det rette å være tro mot det du lovet investorene dine? Eller er det å fortelle sannheten til kunden?
Samurai var veldig detaljert om hva de mente med høflighet: Det er den beste måten å uttrykke kjærlighet og respekt for noen på. Og så er her alle tingene du må gjøre, som hvordan du bøyer deg under teseremonien. Kontraster det med noen som sier: 'Vår verdi er at vi er høy integritet' eller 'Vi er her for hverandre. 'De betyr ikke noe.
Jeg elsker ideen om 'sjokkerende regler'. Forklar hvordan de fungerer.
Her på firmaet ønsket vi å respektere gründeren og gründerprosessen. Det er vanskelig i risikokapital, fordi folk kommer til å be deg om penger. Så du føler at du er den store personen fordi du har pengene. Og de er den lille personen fordi de ber om det. Jeg ønsket å snu det. Så vi la denne regelen om at hvis du er forsinket til et møte med en gründer, er det en bot på $ 10 i minuttet. Det er bratt. Men grunnen til at det er der er at det er sjokkerende. Du sier, 'Jeg ringte en viktig telefon på en annen avtale.' Eller 'jeg måtte bruke badet. Og nå betaler jeg penger? Hvorfor må jeg betale den ublu, latterlige boten for å jobbe her? ' Og vi forteller dem: Å bygge et selskap er utrolig vanskelig. Vi respekterer at så mye at vi ikke vil kaste bort et minutt av gründerens tid. Hvis det er spørsmål i noen tanker om hvordan de skal behandle gründere, svarer denne regelen på det spørsmålet.
Mange bestrider nå ideen om at bedrifter bør vurdere kultur som passende når de ansetter. Hvor står du på det?
Kultur er ikke uforanderlig. Så ideen om at jeg bare skal ansette folk som har kulturen som jeg har, er rart. Og kulturen din har ikke alt du vil ha. Du vil ønske å få inn noe nytt. Men du må være veldig tydelig før du ansetter noen om hvilke elementer i kulturen som eksisterer du trenger at de skal adoptere. Vi gir folk vårt kulturdokument, som er seks eller syv sider og dekker fem dyder. Og vi forteller dem at hvis du ikke er registrert for dette, vennligst ikke signer tilbudsbrevet.
Du sier at en ny ansattes første dag er den viktigste. Hvordan vil du optimalisere sjansene for å gjøre et gunstig og nøyaktig inntrykk på den personen?
Det handler ikke om å skape et gunstig og nøyaktig inntrykk. Nyansatte finner ut hva som skal til for å lykkes. På Shaka Senghor første dag ut av karantene i fengselet, så han en av de andre fangene stikke en fyr i halsen. Så kastet fangen skaftet i søpla og gikk for å ta en sandwich. Shaka skjønte umiddelbart: 'Det er det som kreves for å overleve her' og spurte seg selv: 'Kan jeg gjøre det?' Det skjer i selskapssammenheng hele tiden. Hver oppførsel nyansatte ser den første dagen vil bli forstått og behandlet. Så først og fremst ta ombordstigning ekstremt seriøst og sørg for at oppførselen du ønsker er den de ser. Fordi det er atferdene som vil formere seg.
Hva er den viktigste leksjonen som gründere bør ta bort om kultur?
Når du tenker på organisasjonen du leder, om 20 eller 30 år fremover, vil ingen huske hvilke kvartaler du har laget eller hvilke avtaler du har gjort. De kommer til å huske innvirkningen dere hadde på hverandre og menneskene dere rørte ved. Det er kulturen din. Hvis du skal få en ting riktig, er det det.
