Google har lenge oppfordret sine ansatte til å bruke 20 prosent av tiden sin til sideprosjekter, noe som er en av grunnene til at det fortsatt er et av de mest innovative selskapene i verden.
For selskaper som investerer i sideprosjektinitiativer, kan resultatene være utrolige: Gmail, Google Maps, Twitter, Slack og Groupon startet som sideprosjekter.
Bedriften min er ung, og ressursene våre er ikke ubegrensede. Så selv om vi ennå ikke er i stand til å gi teammedlemmene grønt lys på 20 prosent-regelen, har vi prøvd alternativer som hackathons, sideprosjekter og business case study-konkurranser. Her er de tre viktigste leksjonene jeg har lært:
1. Du bør oppmuntre ansattes valg og styrker.
Som en del av det årlige retreatet vårt, ønsket vi å gjøre noe som ville bringe teammedlemmer fra forskjellige avdelinger sammen. Vårt veldig kreative ingeniørteam hadde hørt om hackathons, og derfor delte vi selskapet i fire grupper og ga dem en hel uke til å komme med en idé, jobbe med den og presentere et ferdig produkt for hele selskapet. Vinnerne ville få pengepremier og skryterettigheter i et år.
Hva som gikk bra: Kreativiteten og kameratskapet bygget blant lagene. Det var noen morsomme teamnavn, og ett team skapte rammeverket for det som skulle bli vårt omfattende og proprietære datasett.
Det vi lærte: Ikke alle jobbfunksjoner var påkrevd for å hjelpe teamet, og ikke alle presterer godt i miljøer med høyt stress, konkurransedyktige grupper. Det var teammedlemmer som ble fullstendig utelatt på grunn av den svært tekniske karakteren til gruppens prosjekt, og noen folk som rett og slett hatet arrangementets konkurransedyktige natur.
Den beste versjonen av sideprosjekter var når vi gjorde det til et samarbeid i stedet for en konkurransedyktig opplevelse og lot de ansatte velge hvilken idé de skulle jobbe med. Folk er mest engasjerte og gjør sitt beste når de kommer til å jobbe med ting som interesserer dem.
2. Ideer krever forsettlig innsats og tilsyn for å bli løsninger.
Våre tre første iterasjoner av sideprosjekter var ideer som ble opprettet av ansatte og jobbet videre av team uten ledere. Sluttresultatet, selv om det var fantastiske ideer, var ofte ikke i tråd med våre forretningsmål.
Vi har funnet ut at å ha tildelt bedriftsledere til å gi teamene sine instruksjoner og mål fungerer bra. Alle spiller sitt beste når de kjenner spillereglene og har en trener som viser dem hvordan de kan vinne.
I år ga vi et team mål om å opprette ressursgrupper for ansatte i selskapet vårt. Vi tildelte en leder sponsor og en teamleder. Etter bare noen få timer holdt teamet en fantastisk presentasjon, startet vår første ERG - komplett med ledere og medlemmer - og opprettet en prosess for hvordan du kan starte en i fremtiden.
3. Samarbeid på tvers av avdelinger fremmer tillit og innovasjon.
I hver iterasjon har teamet vårt kalt sideprosjekter som en av de beste tingene selskapet vårt gjør hvert år. De forteller oss at de elsker å bli kjent med kolleger fra andre avdelinger og lære om hva de gjør og hvordan de gjør det. Alle finner felles grunnlag og føler seg nærmere som et selskap etter sideprosjekter.
Fordi teamene med vilje er tverrfunksjonelle, ender vi opp med ideer som aldri ville ha oppstått i et typisk arbeidsmiljø, som en helt ny og automatisert måte å få kontakt med våre kunder. Noen av disse ideene har blitt spillvekslere for vårt produkt, vår tjeneste og vårt team - direkte innvirkning på bunnlinjen.
Du trenger ikke å ha Googles ressurser for å implementere sideprosjekter. I januar i år brukte vi omtrent åtte firmatimer til sideprosjekter, og vi har allerede sett fordelene med løsningene og kameratskapet som kom ut av det.
