Gjennom årene har milliardærgründeren Elon Musk demonstrert kunsten å mestre kommunikasjon.
Følgende er et perfekt eksempel: Det er en kopi av en tidligere upublisert e-post som Musk sendte til Tesla-ansatte for noen år siden. Sendt med emnelinjen 'Kommunikasjon innen Tesla', forklarer det problemet med hvordan informasjon overføres i de fleste selskaper, og hvordan ting skal være annerledes i Tesla.
Her er e-posten (som Tesla har bekreftet ble sendt til alle ansatte):
Emne: Kommunikasjon innen Tesla
Det er to tankeskoler om hvordan informasjon skal strømme i selskaper. Den klart vanligste måten er kommandokjede, noe som betyr at du alltid flyter kommunikasjon gjennom lederen din. Problemet med denne tilnærmingen er at selv om den tjener til å styrke lederen, klarer den ikke å betjene selskapet.
I stedet for at et problem løses raskt, hvor en person i en avd. Snakker med en person i en annen avd. Og får det rette til å skje, blir folk tvunget til å snakke med lederen sin som snakker med lederen sin som snakker med lederen i den andre avd. som snakker med noen på laget hans. Da må infoen flyte tilbake den andre veien igjen. Dette er utrolig dumt. Enhver leder som lar dette skje, enn si oppfordrer det, vil snart finne seg å jobbe i et annet selskap. Tuller ikke.
Alle på Tesla kan og bør e-post / snakke med noen andre i henhold til hva de mener er den raskeste måten å løse et problem til fordel for hele selskapet. Du kan snakke med sjefens leder uten hans tillatelse, du kan snakke direkte med en VP i en annen avd., Du kan snakke med meg, du kan snakke med noen uten noen andres tillatelse. Videre bør du betrakte deg som forpliktet til det til det rette skjer. Poenget her er ikke tilfeldig chitchat, men heller å sikre at vi utfører ultra-raskt og godt. Vi kan åpenbart ikke konkurrere med de store bilfirmaene i størrelse, så vi må gjøre det med intelligens og smidighet.
Et siste poeng er at ledere skal jobbe hardt for å sikre at de ikke lager siloer i selskapet som skaper en us vs. dem mentalitet eller hindrer kommunikasjon på noen måte. Dette er dessverre en naturlig tendens og må bekjempes aktivt. Hvordan kan det muligens hjelpe Tesla for deporter å opprette barrierer seg imellom eller se deres suksess som relativ i selskapet i stedet for kollektiv? Vi er alle i samme båt. Se alltid på deg selv som å jobbe for selskapets beste og aldri din avd.
Takk,
Elon
Jeg er en stor fan av meldingen denne e-posten kommuniserer, nemlig:
Kommunikasjon som blir tvunget til å gå gjennom de 'riktige kanalene' er en oppskrift på
- drepe gode ideer; og
- begrave tilbakemeldingene et selskap trenger for å trives.
Det er bare ett problem med Musks foreslåtte løsning:
Det er ekstremt vanskelig å dyrke i den virkelige verden.
Hvorfor god kommunikasjon er vanskelig
Alleselskaper si de setter pris på åpenhet og ærlighet. De fleste lyver.
Har Musk vært i stand til å oppnå denne typen miljø (der kommunikasjon er frittflytende og avdelinger jobber sammen) på Tesla? Jeg har ingen anelse.
Imidlertid jobbet jeg flere år for et ideelt selskap gjorde eksempler på denne tankegangen. Det var en ekstremt misjonsdrevet organisasjon, hvor nesten alle kjøpte seg inn i filosofien fordi de så ledere og ledere gå turen. (Faktisk var det en personlig opplevelse der som inspirerte min aller første kolonne på Inc.com.) Etter å ha forlatt organisasjonen og rådgitt for dusinvis av andre, skjønte jeg hvor sjelden denne typen arbeidsplasser er.
Så hvordan bygger du en bedriftskultur der ansatte faktisk jobber sammen, i stedet for mot hverandre?
Spør deg selv følgende:
- Ser jeg det store bildet i organisasjonen min? Gjør teamet mitt?
- Oppmuntrer jeg avvikende meninger og synspunkter? Belønner jeg ansatte for å gi meg autentiske tilbakemeldinger, selv om jeg ikke er enig i det?
- Demonstrerer jeg empati ved å ta ansattes problemer på alvor - og aktivt hjelpe dem med å finne løsninger?
- Fremmer jeg et miljø som oppmuntrer til vekst, selv om det betyr (til tider) å miste en god ansatt til et annet team, en annen avdeling - eller til og med et annet selskap?
Selvfølgelig må ledere være eksemplet. Det betyr å se utover individuelle prestasjoner og viktige ytelsesindikatorer, som krever mot, innsikt og emosjonell intelligens. Det betyr å gjøre deg tilgjengelig for å høre så mange stemmer som mulig.
Fremfor alt betyr det å være klar til å høre hvilke ansatte egentlig synes at.
Fordi det første trinnet for å løse et problem er å vite at det er der i utgangspunktet.
