Begrepet 'kontrollpanel', også kjent som styringsforhold, refererer til antall underordnede som styres direkte av en overordnet. Det er et spesielt viktig konsept for eiere av små bedrifter å forstå fordi små bedrifter ofte kommer i trøbbel når grunnleggeren ender opp med for bredt kontrollpanel. Kontrollomfang er et emne som læres i lederskoler og er ansatt i store organisasjoner som militæret, offentlige etater og utdanningsinstitusjoner. 'Likevel vet få gründere begrepet eller er villige til å innrømme noen grense for antall personer de har direkte tilsyn med,' forklarte Mark Hendricks i en artikkel for Gründer Blad. Når eierne av en liten bedriftseier blir for store, kan det begrense veksten i hans eller hennes selskap. Selv de beste lederne har en tendens til å miste effektiviteten når de bruker all sin tid på å administrere mennesker og deres problemer og ikke klarer å fokusere på langsiktige planer og konkurranseposisjonering for virksomheten som helhet.
Begrepet kontrollomfang ble utviklet i Storbritannia i 1922 av Sir Ian Hamilton. Det oppstod fra antagelsen om at ledere har endelig mengder tid, energi og oppmerksomhet å bruke på jobbene sine. I studier av britiske militærledere fant Hamilton at de ikke effektivt kunne kontrollere mer enn tre til seks personer direkte. Disse tallene er generelt akseptert som 'tommelfingerregel' for kontrollperioden siden den gang. Mer enn et tiår senere, A.V. Graicumas illustrerte begrepet kontrollomfang matematisk. Forskningen hans viste at antall interaksjoner mellom ledere og deres underordnede - og dermed mengden tid ledere brukte på tilsyn - økte geometrisk etter hvert som ledernes kontrollspenn ble større.
hva er stjernetegnet for 20. februar
Det er viktig å merke seg at alle ledere opplever en nedgang i effektivitet ettersom kontrollspennet overstiger det optimale nivået. Med andre ord er begrensningene som ligger i kontrollspennet ikke mangler hos enkelte enkeltledere, men snarere på ledere generelt. I tillegg er det viktig å forstå at kontrollspenn bare refererer til direkte rapporter, snarere enn til et helt bedriftshierarki. Selv om en administrerende direktør teknisk sett kan kontrollere hundrevis av ansatte, vil hans eller hennes kontrollområde bare omfatte avdelingsledere eller funksjonelle ledere som rapporterte direkte til administrerende direktør. 'Når de får nok nivåer av hierarki, kan enhver leder kontrollere et hvilket som helst antall mennesker - om enn indirekte,' bemerket Hendricks. 'Men når det gjelder direkte rapporter, antyder teorien [om kontrollspenn] at gründere må respektere ledernes medfødte grenser.'
Entreprenører og eiere av småbedrifter er spesielt utsatt for å overforlenge kontrollspennet. Tross alt har mange av disse menneskene startet en virksomhet fra grunnen av og er forsiktige med å miste kontrollen over virksomheten. De velger dermed å administrere mange mennesker direkte, i stedet for å delegere oppgaver til mellomledere, i et forsøk på å fortsette å være involvert i viktige beslutninger når virksomheten vokser. Men denne strategien kan slå tilbake, slik Hendricks forklarte: 'Å utvide kontrollperioden utover de anbefalte grensene gir dårlig moral, hindrer effektiv beslutningstaking og kan føre til tap av smidighet og fleksibilitet som gir mange gründerbedrifter sin fordel.'
ORGANISERER FOR Å OPTIMALisere MANAGERS SPAN FOR KONTROLL
Å etablere det optimale kontrollpanelet for ledere er en av de viktigste oppgavene i å strukturere organisasjoner. Å finne det optimale spennet innebærer å balansere de relative fordelene og ulempene ved å beholde ansvaret for beslutninger og delegere disse beslutningene. Generelt har studier vist at jo større organisasjonen, jo færre mennesker skal rapportere til topperson. Ledere bør også ha færre direkte rapporter hvis disse underordnede ofte kommuniserer med hverandre. I denne situasjonen ender oppsynslederen med å styre både sitt eller hennes forhold til underordnede og underordnede forhold til hverandre.
Noen andre faktorer som påvirker det optimale kontrollspennet inkluderer om arbeidstakere utfører rutiner av oppgaver (som kan tillate et større kontrollpanel) eller av stor variasjon og kompleksitet (som kan kreve et mindre kontrollpanel), og om den samlede virksomheten situasjonen er stabil (som vil indikere et bredere spenn) eller dynamisk (som vil kreve et smalere spenn). Andre situasjoner der et bredere spekter av kontroll kan være mulig inkluderer når lederen delegerer effektivt; når det er personalassistenter for å skjerme interaksjoner mellom leder og underordnede; når underordnede er kompetente, godt trente og i stand til å jobbe selvstendig; og når underordnede mål er godt tilpasset andre arbeidstakers og organisasjonens mål.
Det er fordeler og ulemper med forskjellige kontrollspenner. Et smalt kontrollpanel har en tendens til å gi ledere nær kontroll over driften og tilrettelegge for rask kommunikasjon mellom ledere og ansatte. På den annen side kan et smalt kontrollpanel også skape en situasjon der ledere er for involvert i deres underordnede arbeid, noe som kan redusere innovasjon og moral blant ansatte. Et bredt spekter av kontroll tvinger ledere til å utvikle klare mål og policyer, delegere oppgaver effektivt, og velge og trene ansatte nøye. Siden ansatte får mindre tilsyn, har de en tendens til å ta mer ansvar og ha høyere moral med et bredt spekter av kontroll. På den annen side kan ledere med et bredt spekter av kontroll bli overbelastet med arbeid, få problemer med å ta beslutninger og miste kontrollen over sine underordnede.
Med alle disse faktorene å ta i betraktning, kan småbedriftseiere bli overveldet av oppgaven med å finne den optimale kontrollperioden. Men Hendricks hevdet at det ikke burde være for vanskelig å evaluere situasjonen og ta en beslutning. 'Tommelfingerregelen om at en leder skal føre tilsyn med tre til seks personer holdt direkte ganske bra imot utfordringer fra effektivitetseksperter, teambyggende ildsjeler, teknologibiffere, empowerment boosters, megalomaniacs og andre som var fast bestemt på å øke det aksepterte kontrollspennet. Hendricks skrev. 'Hvis beregningene er for mye for deg, er det bare å se på hvor mange timer du jobber. Når arbeidsdager for folket på toppen er dobbelt så mye som de er for andre, er kontrollspennet ute av veien. '
For eiere av små bedrifter som føler at de har for mange direkte rapporter og trenger å redusere kontrollpanelet, kan løsningen innebære enten å ansette mellomledere til å ta på seg en del av eierens ansvar, eller omorganisere rapporteringsstrukturen til selskapet. I begge tilfeller må småbedriftseiere balansere sine egne evner og arbeidsbelastning mot behovet for å kontrollere kostnadene. Når alt kommer til alt, kan det å redusere gründerens kontrollpanel medføre kostnadene ved å betale ekstra lønn for nyansatte eller trene eksisterende ansatte til å ta på seg tilsynsansvar. Til tross for potensielle kostnader involvert, hevdet Hendricks at justering av kontrollspennet mot det optimale nivået kan føre til store forbedringer for små bedrifter. 'Det er den reelle muligheten for at oppmerksomhet over kontrollområdet kan føre virksomheten din inn i en ny æra med rask, vedvarende og lønnsom vekst,' sa han til gründere. 'Du kan til og med finne det lettere og morsommere å drive virksomheten.'
BIBLIOGRAFI
Harrison, Simon. 'Er det et riktig kontrollpanel?' Forretningsgjennomgang . Februar 2004.
Hendricks, Mark. 'Span Control.' Gründer . Januar 2001.
Visser, Bauke. 'Organisasjonskommunikasjonsstruktur og ytelse.' Journal of Economic Behavior and Organization . Juni 2000.
