Jake Burton Carpenter: The King of Snowboards

Redaktørens merknad: Snowboard-pioner Jake Burton Carpenter døde i går i en alder av 65 år. For å feire livet til denne ikoniske gründeren, Inc. gjenoppretter dette 2014-intervjuet med bidragsyterende forfatter Liz Welch.

Snekker var 14 da han fikk en Snurfer, det første snøbrettet. Det ble en slik besettelse at Carpenter produserte Burton Backhill, et av de første snowboardene, 10 år og 100 prototyper senere. (Han skjønte at Burton var et bedre merkenavn enn Carpenter.) Det var i 1977, og Carpenter trodde at han raskt ville bli rik med å selge disse brettene. Samme år åpnet han Burton Boards i Sør-Vermont, og ventet å selge 50 brett om dagen. I stedet solgte han 300 sitt første år.

Snowboarding var bare en hobby i hagen den gang, men Carpenter bygde sakte sin favoritt tidsfordriv til en ekte virksomhet. I dag er snowboard en olympisk sport, og Carpenters Burlington, Vermont, selskap, som han eier sammen med sin kone, Donna, er fortsatt bransjeleder - med fem internasjonale kontorer og 845 ansatte. (Selskapet ville ikke avsløre økonomi.) Carpenter, 59, forklarer hvordan han trakk det ut og hva han har lært underveis.

Som tenåring elsket jeg snurferen min og visste at det utviklet seg en sport der. Men jeg ønsket å lage et bedre brett, så jeg prøvde alle forskjellige typer konstruksjoner - vannski, surfebrett, skateboard. Det tok nesten ett år å utvikle det endelige produktet og et år til å prøve å få folk til å kjøpe det. Det var den ensomste og tøffeste tiden. Folk var som et skateboard for snøen? Knapt noen hadde hørt om snowboard. Det var pinlig grenseoverskridende. Jeg var et punky barn, og faren min, som alltid var i hjørnet mitt, sa at jeg aldri var ferdig med noe. Det var det. Jeg ville bevise ham feil.

Mitt andre år ute traff jeg bunnen økonomisk. Jeg tok styrene mine dør til dør som Willy Loman, men ingen kjøpte. Jeg husker en tur da jeg lastet stasjonsvognen min med 35 brett og kom tilbake med 37 fordi en av butikkeierne returnerte to han tidligere hadde kjøpt. Det var deprimerende. Så jeg bestemte meg for å slutte å bekymre meg for umiddelbar lønnsomhet og fokuserte i stedet på å dyrke selve sporten. Jeg vet ikke om det var flaks, timing eller fremsyn, men det var det jeg gjorde den gang og har gjort siden.

Vi begynte å sponse verdens beste snowboardere i 1981. Craig Kelly [som døde i 2003] var blant dem og lærte meg viktigheten av å lytte. Først tok jeg alle avgjørelsene - fra grafikken til snowboarddesign og alt annet. Men Craig skjønte at snowboardere, som er på snøen 200 dager i året, også har viktige meninger. Hvert år arrangerer jeg et rundebord hvor jeg henter inn seks eller syv menn og like mange kvinner fra teamet vårt, og vi går gjennom hvert produkt i hele linjen. Det tar en hel uke, men det er avgjørende for å lage de best mulige produktene.

De første jeg hyret var to slektninger og venner. Det var en feil. Jeg visste ikke hvordan jeg skulle håndtere mennesker da - den ferdigheten kommer med erfaring. Det jeg har lært er at du helt fra begynnelsen trenger å omgi deg med mennesker som er forskjellige fra deg og som utfyller deg. Ikke ansett spyttebildet ditt - eller folk du liker. Det gjorde jeg, og det mislyktes for meg. Etter det begynte jeg å ansette videregående barn på deltid. De bodde og pustet på snowboard, og et par av dem ble verdensmestere. Gjennom dem lærte jeg mer om sporten og markedet enn jeg visste mulig. Det viste seg å være et strålende trekk, fordi de forsto markedet annerledes enn jeg gjorde.

Vi har 35 prosent pluss markedsandel i en ungdomsdrevet sport, som ikke er lett å vedlikeholde. Folk vil ha variasjon og individualitet, men de kommer alltid tilbake til merkevaren vår fordi vi er så fokuserte på produkt. Vi investerer mye mer enn noen annen i forskning og utvikling fordi vi må fortsette å lage det beste produktet der ute. I det øyeblikket vi blir slått av en innovasjon eller gjør en feil på kvalitet, mister vi ledelsen. De fleste av konkurrentene våre ser på hva vi gjør og prøver å gjøre det bedre. Vi har ikke den luksusen. Vi må alltid komme med nye ideer. Det er en byrde og utfordring, men du kan aldri gi slipp på den ambisjonen hvis du vil opprettholde den lederposisjonen.

Vi startet med snowboard. Men så ble det klart at folk trengte spesifikt fottøy til dem. Så vi kom i støvler. Og så begynte vi å lage jakker, og deretter mer teknisk vanntett yttertøy. Jeg presset på produktutvidelse. Det var nayayers og purister som ville si, 'Vi kan ikke lage lange undertøy!' Jeg ville imøtegå: 'Ja, det kan vi!' Jeg skjønte at det ikke var rom for konservativ tenkning hvis du vil lede et vellykket selskap.

Jeg lærte på den harde måten at du ikke kan anta at noe kommer til å fungere bra. Du må tenke gjennom alle mulige feil og teste produktene. Vi slapp et brett med binding som falt ut da du var i bakken. Vi hadde ikke testet dem ordentlig, og det var en katastrofal feil. Når du er der ute i isende kulde og noe går i stykker, er det en skikkelig svikt. Mantraet vårt er å anta at produktet vil mislykkes - og deretter sørge for at det ikke gjør det.

Jeg snowboard 100 dager i året. Det er mitt første mål som administrerende direktør: å holde kontakten med og være en del av sporten. Når jeg kommer tilbake fra snowboard, kommer jeg tilbake til kontoret og er fylt med energi. Det er også der jeg får mine beste ideer.