Det var bare nok en sulten sen kveld på jobben, men Matt Maloney ante en mulighet. I 2004 lanserte han og kollegaen Mike Evans GrubHub, en online matbestillingstjeneste, i Chicago. I det siste har virksomheten vært god. Etter å ha laget Inc. 500 i 2010 og 2011, nådde GrubHub $ 137 millioner i inntekter i 2013. Den fusjonerte også med konkurrenten Seamless (en annen Inc. 500 alun). I april ledet Maloney, som er administrerende direktør i det kombinerte selskapet, GrubHub til en vellykket børsnotering. Og hvis han får sin vei, vil ingen noen gang måtte ringe for en pizza igjen. - Som fortalt til Liz Welch.
Innovasjon fungerer best når det er et problem å løse. Eureka-øyeblikket for GrubHub kom da Mike og jeg jobbet som utviklere for Apartments.com. Vi ble frustrert av mangelen på middagsalternativer, så vel som smerten i rumpa ved å ringe restauranter og lese kredittkortene våre. På den tiden jobbet vi med geografiske oppslagssøk etter utleieeiendommer. Det var da jeg hørte de skrikende hjulene i hodet på meg: Hvorfor var det ikke noe slikt for matlevering?
Mike og jeg samlet hundrevis av menyer rundt Chicago-området mitt, og han skrev litt kode . Vi trodde restauranter ville betale for muligheten til å fange oppmerksomheten til sultne mennesker. Vi belastet dem opprinnelig $ 140 for seks måneders premieplassering på nettstedet vårt. Men da vi begynte å be restauranter om penger, så de fleste ikke verdien. De hadde brukt tusenvis av dollar på å sette opp skitne nettsteder som ingen noen gang har funnet, så ideen om å betale for et annet nettsted av ukjent verdi var ikke tiltalende. Til slutt sa vi: 'Hva om vi tar 10 prosent provisjon på det vi selger for deg?' Restauranter elsket det.
Vi innså at vi hadde et veldig godt produkt som var skalerbart. Det neste trinnet var å utvide til en annen by. Vi prøvde å skaffe risikovillig kapital for å gjøre det, men det tok for lang tid. VC-er sakte til å si ja, men de vil aldri si nei. Jo lenger de kan presse deg av, jo flere alternativer holder de åpne. Så vi sa, 'Skru den! Vi kommer til å gjøre det uansett. ' Vi fløy ut til San Francisco for å registrere oss for restauranter og gjøre geriljamarkedsføring. Vi bootstrapped, og det betalte seg. Restaurantene var veldig mottakelige, og ordrene begynte å komme aggressivt inn. Folk i San Francisco elsket det, og investorer la merke til det. Vi åpnet i San Francisco i oktober 2007 og avsluttet vår første kapitalrunde den november.
Det var veldig vanskelig å utvide til et andre marked fordi vi ikke bodde der. Denne virksomheten er hyperlokal. Vi kjente ikke nabolagene slik vi gjør i Chicago. Vi ønsket å være et nasjonalt selskap, men vi hadde ikke råd til å plassere et kontor i alle byer i USA. Vi hyret til slutt en San Francisco-manager som fysisk gikk til restauranter, registrerte dem og bygde nettverket vårt. I disse dager, i stedet for å ha ledere på hvert sted, har vi bare folk på bakken i våre 10 største markeder. Resten av salgsteamet vårt er i Chicago og New York City.
å få tilbake en kreftmann
Vi er et av få forbrukers internettfirmaer som offline-annonsering fungerer veldig bra for - spesielt på transittknutepunkter. Folk som kommer hjem fra jobb rundt klokka 18.00 er sultne og veldig utsatt for vårt budskap. Vi skjønte dette da vi annonserte for massetransitt i Chicago. Vi hadde lagt merke til at personen som administrerte utendørsannonsene var veldig dårlig til å ta dem ned, så vi visste at hvis vi kjøpte en måned med plass, ville vi få fem. Den plasseringen fungerte veldig bra. Det har vært en stift i reklamen vår siden den gang. I New York City ser du sømløse annonser pusset på t-banene og bussene.
Før fusjonen var Seamless vår største konkurrent, så jeg var veldig klar over hva den gjorde. Jeg ville vært uvillig til å si det før vi fusjonerte, men selskapene var like - vi løste de samme problemene, men i forskjellige geografiske områder. Seamless tok konsekvent veldig smarte beslutninger, både med produkt og markedsføring. Mitt syn på konkurranse er at hvis noen kommer med et forbedret produkt til en billigere pris, så gjør vi jævla bedre en bedre jobb, eller vi fortjener å mislykkes. Så vi kan kopiere det de gjør og gjøre det bedre, eller vi kan slå oss sammen med dem.
Da vi kunngjorde at vi beholdt både GrubHub- og Seamless-merkene, var det rungende svaret: 'Hvorfor?' GrubHub gjorde en veldig god jobb landsdekkende - men Seamless hadde utrolig merkevarebevissthet i New York. Det er som en religion der. Ved å beholde begge merkevarene måtte vi ikke bruke penger på å markedsføre sømløs i markeder utenfor New York eller å markedsføre GrubHub i New York. Vi klarte å optimalisere disse markedsføringsdollene og reinvestere i produktet vårt.
Vi jobber kontinuerlig med å forbedre teknologien vår. Vi lanserte mobilplattformen vår i 2010. Det var viktig - det er mye lettere å trekke ut telefonen og bestille med tre tommekraner. Men det er åpenbart. Nettbrettteknologien vår var derimot ikke så åpenbar. Vi innså at visse restauranter hadde vanskelig for å holde tritt med volumet på bestillinger. Historisk sett vil vi sende dem per faks - men faksmaskinen går tom for blekk eller blir fastkjørt. Så vi bygde en nettbrett-app for restauranter for å bekrefte og fullføre bestillinger, sende meldinger tilbake til oss, endre et menyelement eller restaurantens åpningstider - uansett hva de trenger. Nå går nesten halvparten av våre 175 000 daglige bestillinger gjennom nettbrettteknologien vår. Vi gir nettbrett til restaurantene som gjør høyt volum. Jeg vil at de skal ha en, for da kan de behandle bestillinger bedre og raskere. Og det betyr at alle er lykkeligere: spisestuen, restauranten, oss. Det er bare smart.
Alle snakker om levering neste dag som et kupp for online selskaper - på GrubHub utfører vi leveringsopplevelsen innen 60 minutter. Det er den usungede delen av vår virksomhet. For å gjøre dette har vi et team på mer enn 300 kundebehandlingsagenter i Chicago som proaktivt styrer statusen til måltidene over hele landet. Hvis bestillingen din ikke er bekreftet innen fem minutter, ringer noen fra GrubHub den restauranten, fordi vi ikke har tid til overs. Hvis bestillingen din ikke er ute av døra på 20 minutter, er vi på telefon for å finne ut hva som er galt. Det er fremdeles problemet med leveringsdriverne, så vi jobber med et verktøy for å hjelpe dem til å bli mer effektive.
hvilket tegn er 13. mars
IPO-prosessen, på et grunnleggende nivå, avslører det som får hvert selskap til å krysse av. Hvis denne meldingen er komplisert, er IPO-prosessen vanskelig. I vårt tilfelle var det veldig enkelt. Vi har en forretningsmodell som alle forstår. Ikke mye har endret seg siden vi ble offentlige. Den store forskjellen er at vi har 200 millioner dollar ekstra på balansen. Du kan ikke la finansiering styre selskapets strategi, men selskapet må vokse og utvikle seg og bli sterkere. Å ha penger hjelper.
Veksten til GrubHub
GrubHub har raskt blitt et populært middagsalternativ for harrede arbeidere. I disse dager er nesten 50 prosent av ordrene plassert via mobile enheter.
30.000 Restauranter
700 Amerikanske byer
175.000 Bestillinger per dag
1 milliard dollar Brutto matsalg via GrubHub i 2013
UTFORSK MERE Inc. 5000 BEDRIFTERRektangel
